在测评圈里，曾流行国际的人格测评工具，被打落神坛。人力资源人士是否会因此质疑人格测评与心理学对HR管理的积极作用？

今天，我们将基于光辉合益 Talent Q旗下在线心理测评工具Dimensions，为你科普人格测评与心理学的正确打开方式，它们在人力资源管理领域中究竟起着哪些关键的作用。

从人才的内在着手，掌握他的人格特征与心理规律，将能应用于不同的人才管理场景，包括：招聘、团队发展、人才保留和离职预警等。所谓人才之选用育留管理，就容易得多了。

什么是人格？

人格与动机、价值观、态度和信念之间的区别

人格关注的是个人所偏好的行为方式、思维方式和感觉方式。在某种程度上，人们的行为和反应受到他们所处情景的影响。然而除此之外，在如何与他人互动、完成任务以及管理自我的思维和情绪上，人与人之间存在相对稳定的差异。

不同于人格，但可能与人格之间有着重要联系的个体特征还包括：

动机

动机是指驱使人们表现出特定行为方式的需要、抱负和目标。动机与人们分配精力并维持努力相关。从某种程度上来说，动机与人格紧密相关。

价值观

个人所拥有的价值观与内部的指导方针和规则相关，人们利用这些决定最佳的行为方式。价值观主要是在社会化的过程中发展而来的，即特定群体内部共享一些行为规范。

态度

个人对于所处环境中某个特定方面的看法和感觉，是态度的基础。例如对组织的承诺、工作满意度等，这些态度对于人们如何看待工作具有强烈的影响。态度与人格的不同之处在于态度在比较短的时间之内会发生变化，而人格变化需要较长的时间。

信念

信念是指个人认为正确或错误的一些基本假设。和价值观一样，信念是决定行为方式的基础，影响人们解释情境和与他人的关系的方式。

人格测评与心理学在HR管理中的应用

1. 招聘

有助于实现人岗的最佳匹配

不同的工作岗位对任职人的性格要求不同。人格类型与岗位要求相适应，工作起来得心应手，精力充沛，很有成就感。反之不仅会导致工作绩效的下降，而且不能充分发挥个人的优势。个体的人格特征渗透在他的所有行为活动中，决定着他的活动方式和工作风格。不同心理类型的人在工作中沟通方式、压力反应、舒缓紧张的策略都不相同。

从企业用人的角度来说， 对员工进行人格测试，可以有针对性的选拔那些具有岗位所需要的关键人格特征的个体，增加个体与岗位的匹配度，做到人尽其才、才尽其用，最充分地发挥和 利用组织的人力资源，提高员工的工作效率。

用于招聘中最合适的报告是特质剖象和叙述报告。特质剖象提供了足够多的细节，以帮助制定决策。特质剖象分为3个领域，每个领域包含五个特质。

以人及人际关系领域为例，该领域关注的是个体在工作中处理人际关系的方式，他们与他人沟通、并影响他人的程度，他们是否支持他人、是否有效地与他人互动的情况。

例如“与人沟通”高分端，意味着个体会非常喜欢在工作中结识其他人，喜欢身处一个团队之中。他们很乐意与别人共享自己的信息。又如“影响力”量表高分端，意味着个体会在各种场合中领导别人，经常会毫不迟疑的站出来担任领导角色。

2. 团队发展

契合团队各角色的胜任要求

团队中的每个人都是演员，每个人都有不同的角色：比如创造者、驱动者、评价者、实施者等等。而研究发现，当团队成员的个性特征越接近这个角色的性格，其表演就越出色，从而使团队效率更高。

如果在团队补缺时，我们过于计较该职位的能力资历要求，忽视了该职位在团队中担任的个性角色，那么即使是在岗位能力上得到了肯定的某位新人，也未必在个性上能够契合该团队角色的胜任要求，而这种不契合给团队带来的伤害却远及于能力差异带来的伤害。

我们将团队中各种不同的角色分为四个象限，八种角色。其中“探索”象限，就是指在团队之外进行社交活动的角色，创立新想法和方式。而“领导”象限，则是驱动团队前进、组织团队成员共同实现整体目标的角色。团队角色没有好坏、对错之分，每个角色都是团队运作不可或缺的。高效的团队往往是多重角色互补的团队。

在人力资源招聘中引入合适的心理测评工具，努力使应征者的个性角色符合团队预期，而不再仅仅作草率的能力评估——就显得尤其重要了。

3. 人才管理

提供接近员工心理期望的管理

为了让路上的行人脱掉上衣，北风用的办法是提高风力，企图将大衣吹掉，结果行人因为寒冷反而扣紧了大衣；南风则将温暖的阳光徐徐吹至大街上，行人由冷而热将大衣脱掉，南风法则提供的管理法其实很简单，当你的管理决策接近或者符合员工的心理期望时，更容易获得相应的支持，当管理制度的内涵未能获得员工心理上的认同和接受时，制度将只是管理者的文化。

建立在心理学基础上的激励方案，更有助于激励目标的实现。作为管理者，要对下属投入感情和希望，有经验的管理者经常使用的激励手段，就是告诉他的员工自己对他们有着多大的期望，为他安排提升个人能力的培训，让员工觉得受到重视并愿意接受培养和努力工作。

员工激励是一种艺术。基于不同的心理每个人的激励按钮都不一样，有的人适用于薪资激励 ，有的人要用成就激励，有的人用公平公正激励……所以人力资源管理者要做的是：找到不同人的激励按钮，并按对按钮。

4. 离职预警

掌握员工离职的心理规律

企业的离职率偏高和偏低都不利于企业人才目标的实现。而对于留才，关键在于用才。但是在心理学的角度，是否也能为此作出一些解释，并能给出合理的建议?

统计认为，员工离职有三个时段偏高，即员工入职后的1-3-2三个时期。一是指一周内，员工发现事实上的公司不如应聘时宣传的那样，觉得受了欺骗而产生离职的想法，为此不专业的招聘作业应该要负起责任；三是指 3 个月试用期满时，员工仍然无法适应企业文化或者部门依据其表现作出试用期评价；二是指 2 年，员工在岗位上有 2 年年资时，心理上将自己定义成了老员工，如果没有看到调薪或者晋升的可能，必然产生离职的想法。

人们最近也开始意识到，有些方式或因素会导致其“工作枯竭”，最终使人员与其工作发生“偏离”。当一个人承受很大压力时，晋升到某个职位，但是还没有准备好、或者还不具备相应的能力时，就会有偏离的特性显现。如何发现员工已经与其工作“脱离”，作为管理者需要及时对人员进行相应的心理调查和测评，以尽早作出诊断，开展相应措施。

了解员工的离职心理规律，也许能帮助人力资源管理者从应付不断地招聘又不断地离职作业的手续中清醒回来，关注这些可能的对象以及可能的时间，在思考后给出合理的对策，比如培训合格的专业招聘人员及面试主管进行招聘，对显现偏离特性的员工进行心理调查并召集座谈会，以更好实现留才及公司的人才本土化战略。

人力资源随着时代的发展，已走入第三个阶段，一个从人性角度出发，关注人如何成为一个可再生资源，重视人的可塑性的阶段。这也是管理的魅力和艺术。唯能用心者，才是人力资源管理的赢家！