话说：培训那些事儿！
对于培训经理而言，大多都有过这样的经历，当你拿着培训课程预算去找老板审批，老板莫名地问你一句：“你搞这些培训究竟有没有用？”这一问题看似很简单，实则暗藏玄机，一旦回答不好，就会掉进坑里。如果回答“有用”，那么下一个问题必然是：“有什么用？”这时候回答需要慎重思考，培训究竟有何用处？切记，这时你的迟疑与犹豫不决可能会引起老板的不爽，甚至会认为你根本没有认真制定培训课程，仅仅只是浪费钱毫无用处。
反之，如果你不假思索地贸然说出：“这些培训特别有用，并加以保证。”这样也会暴露你的不稳重与脑袋里没东西。由此说明对于这一问题没有经过深思熟虑的思考。这种缺乏分析与思考却急于保证的做法，难以让老板满意与放心。另一方面，如果回答“无用”，则是直接否定培训工作：既然培训毫无用处，还做它干什么？这一问题的回答很容易使人陷入两难境地。
针对“培训究竟有没有用”这一质疑，究竟应当如何应对呢？最常见的有以下三种回答：
一、培训有用，能改善员工绩效
为了证实这一点，部分培训经理会整理一份相关数据，例如，某次销售技巧的培训，让当月的销售业绩提升了15%。这一回答看上去好像很有道理，也很精确。但往往经不起论证，特别是在关联性方面，难以证明一次的业绩提升与培训的关系究竟有多大，提升的业绩是否是通过培训所产生的结果呢？
因为销售业绩的提升，有很多方面的原因，可能是降价促销或销售旺季，也有可能是由于公司调整策略等等，换言之，培训只是提升销售技巧的其中一个方面，所以，在这里并不能说培训是提升销售业绩的直接因素，对应的线性因果关系，是非常值得怀疑的。
二、培训有用，很多公司都证明过的
这一回答暗含的意思是，培训是经过别人检验过的，对于公司而言当然有用了，为了证实这一点，甚至可以用数据来加以证明，例如某某公司做了这些课程，举行了多少场次，涵盖了多少层级的员工等等。但问题是，这仅仅只能表明别人做了什么，并不能证实别人的结果如何。当然，还有重要的一点是别人公司用过的课程自己公司一定有用吗？实际上这种心态是跟风从众、不求甚解的懒人想法，其说服力很低。如果培训课程无法真正落到实处，必定难以打动老板。
三、培训有没有用，评估来确定
这一回答好似有理有据，也比较专业，例如，这样跟老板说：“老板，你问究竟有没有用，这还要看效果，效果如何，要根据四层培训效果评估法来确定。什么是四层培训效果评估法？当你说的眉飞色舞时，老板却却向你喊停。”这套理论确实很专业，也相当严谨。但通常老板都听不懂，同时也不感兴趣。这时候，对于培训经理来讲打击巨大，很多人会陷入一种挫败感，甚至是开始怀疑人生。
是不是说“培训有没有用”这一问题就无解了呢？在清楚答案之前，还需先搞清楚以下两个问题：
问题一：是有没有用，还是有没有效？
针对上述问题的回答还存在一个问题，即“有效”和“有用”不是一回事。培训是否有用与是否有效两者之间并不能划等号，通常意义上来讲，有效等于有用，但二者也存在区别：有效是能实现预期的目的，有用是可以利用、有价值。简单来讲，就是有没有用，是从功能的角度来看，有没有效，是从结果的维度来看。培训没有解决某一问题不代表培训没用，也许是用错了地方，这就变成了培训和培训需求匹配的问题了，在这里就没有必要展开。有没有用，不需要去验证，有没有效，一定需要验证，否则就很难证明有效。
所以，培训经理要跟老板确认清楚：你问的是有没有用，而不是有没有效。
问题二：在大脑中忽略的有哪些过程？
很多人在思考问题时都有一个特点，那就是直接从问题跳到结果。往往选择忽略掉推导过程，这很容易造成思维上的盲区，以为C是A直接导致的结果，实际上，C是B导致的结果，而B是A导致的结果，因此常常忽略掉B的存在。那么，什么是培训的中间过程呢？培训的中间过程就是在课程与效果之间，还有“迁移”和“转化”的存在。假设说这些课程是有用的，但能不能转化为员工掌握的知识，内化为员工的技能，这个就是“迁移”，而不是课程讲完了就结束了，而是看学员有没有掌握。
当员工掌握培训内容之后，在工作过程中技能得以提升，做事效率明显提升，那么，个人绩效也会随之得以提升，这个过程就是“转化”。想要做到这一过程，其实是很不容易的，需要花费很大的精力与实践。培训有没有用，并不是一句话可以下判断的，还要看过程，没有过程何来结果。所以，基于以上分析，针对老板询问“培训有没有用”的难题，可以这样回答：当然有用。它体现在两个地方，一个是可见的地方，一个是不可见的地方。其中，可见的地方如下：
1.从不理解到理解
通过测试打分，原来不知道的地方，现在知道了，原来只知道怎么做，现在知道了为什么要这样做，从原理上有了更深的认知，能够举一反三，指导自己今后更好的处理相类似的工作。
2.从不会到会
许多员工通过培训之后，由不会操作到会操作，从没有掌握方法到学会掌握方法，前后对比非常明显。比如某员工不会做报表，通过一段时间的培训之后，能够自如地做报表了，而且还很厉害，这就是非常明显的例子。
3.从生疏到熟练
通过培训强化，让学员认识到自身存在的问题，改变原有的思考模式及操作习惯，并且导入形成了新的工作习惯，然后再定期的检查进行固化，让员工对某一技能变得更加熟能生巧，上司明显感到取得了进步，“士别三日当刮目相看”。
还有不可见的地方，比如员工的眼界、思维模式等等，需要长时间的积累才能显现出来，当多种因素融合在一起时，就会自然而然的产生化学反应，只是你感觉不到而已。就像孩子吃饭，一顿饭测量不出孩子究竟长了有多高，但是孩子确实在成长，不能因为测量不出来就把吃饭给省了，“不积跬步无以至千里”，有量(吃饭) 的积累才能有质(身高)的飞跃。培训就像怀孕，时间长了才能看出来，不能急于求成。
反之，如果你不假思索地贸然说出：“这些培训特别有用，并加以保证。”这样也会暴露你的不稳重与脑袋里没东西。由此说明对于这一问题没有经过深思熟虑的思考。这种缺乏分析与思考却急于保证的做法，难以让老板满意与放心。另一方面，如果回答“无用”，则是直接否定培训工作：既然培训毫无用处，还做它干什么？这一问题的回答很容易使人陷入两难境地。
针对“培训究竟有没有用”这一质疑，究竟应当如何应对呢？最常见的有以下三种回答：
一、培训有用，能改善员工绩效
为了证实这一点，部分培训经理会整理一份相关数据，例如，某次销售技巧的培训，让当月的销售业绩提升了15%。这一回答看上去好像很有道理，也很精确。但往往经不起论证，特别是在关联性方面，难以证明一次的业绩提升与培训的关系究竟有多大，提升的业绩是否是通过培训所产生的结果呢？
因为销售业绩的提升，有很多方面的原因，可能是降价促销或销售旺季，也有可能是由于公司调整策略等等，换言之，培训只是提升销售技巧的其中一个方面，所以，在这里并不能说培训是提升销售业绩的直接因素，对应的线性因果关系，是非常值得怀疑的。
二、培训有用，很多公司都证明过的
这一回答暗含的意思是，培训是经过别人检验过的，对于公司而言当然有用了，为了证实这一点，甚至可以用数据来加以证明，例如某某公司做了这些课程，举行了多少场次，涵盖了多少层级的员工等等。但问题是，这仅仅只能表明别人做了什么，并不能证实别人的结果如何。当然，还有重要的一点是别人公司用过的课程自己公司一定有用吗？实际上这种心态是跟风从众、不求甚解的懒人想法，其说服力很低。如果培训课程无法真正落到实处，必定难以打动老板。
三、培训有没有用，评估来确定
这一回答好似有理有据，也比较专业，例如，这样跟老板说：“老板，你问究竟有没有用，这还要看效果，效果如何，要根据四层培训效果评估法来确定。什么是四层培训效果评估法？当你说的眉飞色舞时，老板却却向你喊停。”这套理论确实很专业，也相当严谨。但通常老板都听不懂，同时也不感兴趣。这时候，对于培训经理来讲打击巨大，很多人会陷入一种挫败感，甚至是开始怀疑人生。
是不是说“培训有没有用”这一问题就无解了呢？在清楚答案之前，还需先搞清楚以下两个问题：
问题一：是有没有用，还是有没有效？
针对上述问题的回答还存在一个问题，即“有效”和“有用”不是一回事。培训是否有用与是否有效两者之间并不能划等号，通常意义上来讲，有效等于有用，但二者也存在区别：有效是能实现预期的目的，有用是可以利用、有价值。简单来讲，就是有没有用，是从功能的角度来看，有没有效，是从结果的维度来看。培训没有解决某一问题不代表培训没用，也许是用错了地方，这就变成了培训和培训需求匹配的问题了，在这里就没有必要展开。有没有用，不需要去验证，有没有效，一定需要验证，否则就很难证明有效。
所以，培训经理要跟老板确认清楚：你问的是有没有用，而不是有没有效。
问题二：在大脑中忽略的有哪些过程？
很多人在思考问题时都有一个特点，那就是直接从问题跳到结果。往往选择忽略掉推导过程，这很容易造成思维上的盲区，以为C是A直接导致的结果，实际上，C是B导致的结果，而B是A导致的结果，因此常常忽略掉B的存在。那么，什么是培训的中间过程呢？培训的中间过程就是在课程与效果之间，还有“迁移”和“转化”的存在。假设说这些课程是有用的，但能不能转化为员工掌握的知识，内化为员工的技能，这个就是“迁移”，而不是课程讲完了就结束了，而是看学员有没有掌握。
当员工掌握培训内容之后，在工作过程中技能得以提升，做事效率明显提升，那么，个人绩效也会随之得以提升，这个过程就是“转化”。想要做到这一过程，其实是很不容易的，需要花费很大的精力与实践。培训有没有用，并不是一句话可以下判断的，还要看过程，没有过程何来结果。所以，基于以上分析，针对老板询问“培训有没有用”的难题，可以这样回答：当然有用。它体现在两个地方，一个是可见的地方，一个是不可见的地方。其中，可见的地方如下：
1.从不理解到理解
通过测试打分，原来不知道的地方，现在知道了，原来只知道怎么做，现在知道了为什么要这样做，从原理上有了更深的认知，能够举一反三，指导自己今后更好的处理相类似的工作。
2.从不会到会
许多员工通过培训之后，由不会操作到会操作，从没有掌握方法到学会掌握方法，前后对比非常明显。比如某员工不会做报表，通过一段时间的培训之后，能够自如地做报表了，而且还很厉害，这就是非常明显的例子。
3.从生疏到熟练
通过培训强化，让学员认识到自身存在的问题，改变原有的思考模式及操作习惯，并且导入形成了新的工作习惯，然后再定期的检查进行固化，让员工对某一技能变得更加熟能生巧，上司明显感到取得了进步，“士别三日当刮目相看”。
还有不可见的地方，比如员工的眼界、思维模式等等，需要长时间的积累才能显现出来，当多种因素融合在一起时，就会自然而然的产生化学反应，只是你感觉不到而已。就像孩子吃饭，一顿饭测量不出孩子究竟长了有多高，但是孩子确实在成长，不能因为测量不出来就把吃饭给省了，“不积跬步无以至千里”，有量(吃饭) 的积累才能有质(身高)的飞跃。培训就像怀孕，时间长了才能看出来，不能急于求成。
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